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Se funda el primer banco de los EE. UU. - Historia

Se funda el primer banco de los EE. UU. - Historia

Primer Banco de los Estados Unidos


Hamilton instó a la fundación del Banco de Estados Unidos. Jefferson se opuso a la idea. El Banco iba a ser un depositario de fondos federales y un medio para regular la moneda. Su establecimiento, en febrero de 1791, fortaleció al gobierno federal.


El Banco era parte del plan hamiltoniano para el desarrollo económico estadounidense. A Hamilton le preocupaba colocar a Estados Unidos sobre una base económica firme para competir en el mundo. Su plan consistía en recaudar dinero mediante un impuesto especial sobre el whisky; instituir un sistema de aranceles a la importación de productos manufacturados y establecer un banco nacional.

El Banco de los Estados Unidos fue diseñado para crear una política monetaria sólida en los Estados Unidos. El Banco debía mantener todos los depósitos del gobierno. Emitiría billetes de banco, en lugar de todas las deudas federales pendientes. Esto le daría a Estados Unidos un papel moneda sólido. El Banco de los Estados Unidos fue aprobado por estrecho margen con clave de apoyo seccional. La mayoría de los representantes del noreste votaron a favor del plan, mientras que la mayoría de los representantes del sur votaron en contra.

El banco era una institución privada autorizada por el gobierno y cuando las acciones del banco salieron a la venta, tenía una gran demanda. El banco siguió siendo controvertido y muchos ciudadanos comunes creyeron que era solo un instrumento para que los ricos se hicieran cada vez más ricos.


La historia del Bank of America

Erin O & # 39Neil es una experta y consultora con muchos años de experiencia tanto en banca como en finanzas. Si bien comenzó su carrera en el sector inmobiliario, actualmente trabaja para una empresa de gestión patrimonial que utiliza un enfoque holístico para la planificación financiera. Erin continúa trabajando con una amplia gama de clientes, ayudándolos a abordar todas las necesidades de planificación financiera y administración de patrimonio que encuentran.

Si está buscando establecer una relación bancaria definida por la conveniencia, la ventanilla única, la accesibilidad en línea y una amplia gama de productos y servicios, debe considerar los grandes bancos nacionales. Entre ellos, uno de los más grandes es Bank of America, comúnmente conocido como BofA.

En octubre de 2020, Bank of America presta servicios a aproximadamente 66 millones de clientes, incluidos tanto consumidores como pequeñas empresas. El banco opera aproximadamente 4,300 centros financieros minoristas, 17,000 cajeros automáticos y software de banca en línea con aproximadamente 39 millones de usuarios activos, 31 millones de los cuales acceden al software a través de la aplicación móvil de BofA. La compañía se especializa en el apoyo a pequeñas empresas y cuenta con 3 millones de propietarios de pequeñas empresas como clientes. Además de los EE. UU. Y sus territorios, BofA también opera en 35 países en el extranjero.


Primer banco de los Estados Unidos.

Se necesitaba el Primer Banco de los Estados Unidos porque el gobierno tenía una deuda de la Guerra Revolucionaria y cada estado tenía una forma diferente de moneda. Fue construido cuando Filadelfia todavía era la capital de la nación. Alexander Hamilton concibió el banco para manejar la colosal deuda de guerra y crear una forma estándar de moneda.

Hasta el momento de la constitución del banco, las monedas y los billetes emitidos por los bancos estatales servían como moneda del joven país. Los estatutos del First Bank fueron redactados en 1791 por el Congreso y firmados por George Washington. En 1811, el Congreso votó a favor de abandonar el banco y sus estatutos. El banco se ubicó originalmente en Carpenters 'Hall de 1791 a 1795. El diseño neoclásico del banco tenía la intención de recordar la democracia y el esplendor de la antigua Grecia. Cuando esté allí, observe el águila que corona el pórtico de dos pisos. En el momento de la creación del banco, el águila había sido nuestro símbolo nacional durante solo 14 años. El edificio del banco fue restaurado para el Bicentenario en 1976.


Banco de America

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Banco de America, en su totalidad Corporación Bank of America, una de las corporaciones de servicios bancarios y financieros más grandes de los Estados Unidos. Se formó a través de la adquisición de BankAmerica por parte de NationsBank en 1998. Bank of America tiene su sede en Charlotte, Carolina del Norte.

La historia del banco se remonta a 1904 cuando Amadeo Peter Giannini abrió el Banco de Italia en San Francisco. Eventualmente se convirtió en el Bank of America y durante un tiempo fue propiedad del holding de Giannini, Transamerica Corporation. Emitió la primera tarjeta de crédito bancaria, BankAmeriCard, en 1958. (La primera tarjeta de crédito universal, que podía utilizarse en una variedad de establecimientos, fue introducida por Diners ’Club, Inc., en 1950).


La génesis de los objetivos de la banca central moderna

Antes de 1914, los bancos centrales no concedían gran importancia al objetivo de mantener la estabilidad de la economía nacional. Esto cambió después de la Primera Guerra Mundial, cuando comenzaron a preocuparse por el empleo, la actividad real y el nivel de precios. El cambio reflejó un cambio en la economía política de muchos países y el sufragio se estaba expandiendo, los movimientos laborales estaban aumentando y se estaban estableciendo restricciones a la migración. En la década de 1920, la Fed comenzó a centrarse tanto en la estabilidad externa (lo que significaba vigilar las reservas de oro, porque Estados Unidos todavía estaba en el patrón oro) como en la estabilidad interna (lo que significaba vigilar los precios, la producción y el empleo). Pero mientras prevaleció el patrón oro, dominaron los objetivos externos.

Desafortunadamente, la política monetaria de la Fed & rsquos condujo a serios problemas en las décadas de 1920 y 1930. Cuando se trataba de administrar la cantidad de dinero de la nación, la Fed siguió un principio llamado doctrina de las facturas reales. La doctrina argumentó que la cantidad de dinero necesaria en la economía se suministraría naturalmente siempre que los bancos de reserva prestaran fondos solo cuando los bancos presentaban papel comercial de autoliquidación elegible como garantía. Un corolario de la doctrina de las facturas reales era que la Fed no debería permitir los préstamos bancarios para financiar la especulación bursátil, lo que explica por qué siguió una política estricta en 1928 para contrarrestar el boom de Wall Street. La política condujo al comienzo de la recesión en agosto de 1929 y al colapso en octubre. Luego, ante una serie de pánicos bancarios entre 1930 y 1933, la Fed no actuó como prestamista de última instancia. Como resultado, la oferta monetaria colapsó y siguió una deflación y una depresión masivas. La Fed se equivocó porque la doctrina de las letras reales la llevó a interpretar las bajas tasas de interés nominales a corto plazo prevalecientes como un signo de relajación monetaria, y creían que ningún banco necesitaba fondos porque muy pocos bancos miembros acudían a la ventana de descuento.

Después de la Gran Depresión, se reorganizó el Sistema de la Reserva Federal. Las Leyes Bancarias de 1933 y 1935 trasladaron definitivamente el poder de los Bancos de Reserva a la Junta de Gobernadores. Además, la Fed se subordinó al Tesoro.
La Fed recuperó su independencia del Tesoro en 1951, tras lo cual comenzó a seguir una política contracíclica deliberada bajo la dirección de William McChesney Martin. Durante la década de 1950, esta política tuvo bastante éxito en mejorar varias recesiones y mantener una inflación baja. En ese momento, Estados Unidos y los demás países avanzados formaban parte del sistema de Bretton Woods, según el cual Estados Unidos fijaba el dólar al oro a 35 dólares la onza y los otros países fijaban al dólar. El vínculo con el oro puede haber traspasado parte de la credibilidad de un ancla nominal y haber ayudado a mantener baja la inflación.

El panorama cambió drásticamente en la década de 1960 cuando la Fed comenzó a seguir una política de estabilización más activista. En esta década cambió sus prioridades de una inflación baja a una alta tasa de empleo. Las posibles razones incluyen la adopción de ideas keynesianas y la creencia en la compensación de la curva de Phillips entre inflación y desempleo. La consecuencia del cambio de política fue la acumulación de presiones inflacionarias desde finales de los sesenta hasta finales de los setenta. Las causas de la Gran Inflación aún se están debatiendo, pero la era es reconocida como uno de los puntos más bajos en la historia de la Fed. La influencia restrictiva del ancla nominal desapareció y, durante las siguientes dos décadas, las expectativas de inflación despegaron.

La inflación terminó con la terapia de choque de Paul Volcker & rsquos de 1979 a 1982, que implicó un ajuste monetario y el aumento de las tasas de interés oficiales a dos dígitos. El shock de Volcker provocó una fuerte recesión, pero logró romper con las altas expectativas de inflación. En las décadas siguientes, la inflación se redujo significativamente y se ha mantenido baja desde entonces. Desde principios de la década de 1990, la Fed ha seguido una política de metas de inflación implícitas, utilizando la tasa de fondos federales como su instrumento de política. En muchos aspectos, el régimen de política que se sigue actualmente se hace eco del principio de convertibilidad del patrón oro, en el sentido de que el público ha llegado a creer en la credibilidad del compromiso de la Fed con una inflación baja.

Una fuerza clave en la historia de la banca central ha sido la independencia del banco central. Los bancos centrales originales eran privados e independientes. Dependían del gobierno para mantener sus estatutos, pero por lo demás eran libres de elegir sus propias herramientas y políticas. Sus objetivos estaban limitados por la convertibilidad del oro. En el siglo XX, la mayoría de estos bancos centrales fueron nacionalizados y perdieron por completo su independencia. Sus políticas fueron dictadas por las autoridades fiscales. La Fed recuperó su independencia después de 1951, pero su independencia no es absoluta. Debe informar al Congreso, que en última instancia tiene el poder de cambiar la Ley de la Reserva Federal. Otros bancos centrales tuvieron que esperar hasta la década de 1990 para recuperar su independencia.


& # 8220US Bancorp Historia

El U.S. Bank de hoy se forjó durante la década de 1990 a partir de las adquisiciones de varios bancos regionales importantes en el oeste y el medio oeste. Esos bancos, a su vez, habían crecido a partir de las fusiones de numerosos bancos más pequeños a lo largo de los años. Solo desde 1988, las fusiones y adquisiciones de más de 50 bancos, grandes y pequeños, han ayudado a formar el actual U.S. Bank.

El nombre de U.S. Bank apareció por primera vez como Banco Nacional de Portland de los Estados Unidos, establecida en Portland, Oregón en 1891, cambió su nombre por el de Banco Nacional de Oregón de los Estados Unidos en 1964. En 1902, se fusionó con el Banco Nacional Ainsworth de Portland, pero mantuvo el nombre de Banco Nacional de EE. UU. La decisión resultó ser fortuita, ya que una ley federal de 1913 prohibió a otros bancos usar “Estados Unidos” en sus nombres a partir de ese momento. U.S. National fue uno de los primeros bancos en formar un holding bancario, llamado U.S. Bancorp.

La parte central de la franquicia data de 1864, con la formación del First National Bank of Minneapolis. En 1929, ese banco se fusionó con First National Bank of St. Paul (también formado en 1864) y varios bancos más pequeños de Upper Midwest para formar First Bank Stock Corporation, que cambió su nombre a Primer sistema bancario en 1968.

En la parte este de la franquicia, cuando Farmers and Millers Bank en Milwaukee abrió sus puertas en 1853, se convirtió en el First National Bank of Milwaukee y finalmente se convirtió en First Wisconsin y finalmente en Firstar. En Cincinnati, el First National Bank of Cincinnati abrió sus puertas en 1863 bajo la Carta Nacional # 24 con el auge de los cañones de la Guerra Civil disparando a lo largo de Ohio, pero sobrevivió durante muchas décadas más para convertirse en Star Bank.

Estos bancos prosperaron como entidades independientes. A medida que surgieron las oportunidades, cada uno participó en fusiones y adquisiciones en el mercado durante las primeras décadas del siglo XX y en expansiones más generalizadas durante las décadas de 1980 y 1990, incluida la transacción de 1993 que incorporó al Colorado National Bank en Denver al First Bank System, y West One Bancorp de Boise, Idaho, se incorporó al US Bancorp original en 1995.

En 1997, U.S. Bancorp se fusionó con First Bank System. Aunque First Bank System fue la empresa sobreviviente y la sede corporativa permaneció en Minneapolis, el banco fusionado adoptó el nombre de U.S. Bancorp.

En 1999, Firstar se fusionó con Star Bank y adquirió Mercantile cinco meses después. La empresa actual se formó cuando Firstar compró U.S. Bancorp, un acuerdo que se cerró el 27 de febrero de 2001. Si bien Firstar era la empresa sobreviviente, cambió su nombre a U.S. Bancorp y trasladó su sede a Minneapolis.

El 13 de diciembre de 2001, dos líneas de negocio de Firstar cambiaron al nombre de U.S. Bancorp, el primer nombre cambia después de Firstar / U.S. Fusión Bancorp.

El 10 de agosto de 2004, U.S. Bancorp anunció que había elevado su tasa de interés preferencial a 4,50 por ciento desde 4,25 por ciento en todas las ubicaciones de U.S. Bank.

El 14 de noviembre de 2008, U.S. Bancorp recibió $ 6,599,000,000 de la Ley de Estabilización Económica de Emergencia en forma de acciones preferentes y garantías relacionadas. El 21 de noviembre de 2008, U.S. Bank compró Downey Savings & amp Loan Assn FA de Downey Financial Corp y Pomona First Fed Bk & amp Tr (PFF) de PFF Bancorp Inc, CA. A fines de 2008, U.S. Bancorp tenía activos totales de $ 266 mil millones y U.S. Bank era el sexto banco comercial más grande de los Estados Unidos. El 17 de junio de 2009, U.S. Bancorp redimió los $ 6.6 mil millones de acciones preferentes y el 15 de julio de 2009, completó la compra de una garantía en poder del Departamento del Tesoro de los EE. UU. Esto concluyó efectivamente la participación de U.S. Bancorp en el Programa de Compra de Capital. Fue uno de los primeros bancos en reembolsar los fondos del Programa de Alivio de Activos en Problemas (TARP).

Durante octubre de 2009, US Bancorp anunció cuatro adquisiciones independientes:

  • El 5 de octubre de 2009, US Bancorp anunció la adquisición de la división de administración de fondos mutuos y servicios contables de Fiduciary Management, Inc.
  • El 7 de octubre de 2009, U.S. Bank acordó comprar el negocio fiduciario de bonos de First Citizens Bank, una subsidiaria de First Citizens BancShares Inc.
  • El 14 de octubre de 2009, U.S. Bank acordó adquirir las operaciones bancarias de BB & ampT Corp en Nevada.
  • El 20 de octubre de 2009, US Bancorp completó una transacción para comprar los nueve bancos subsidiarios de FBOP Corporation de la FDIC: BankUSA, National Association (AZ), California National Bank (CA), Citizens National Bank (TX), Community Bank of Lemont (IL) , Madisonville State Bank (TX), North Houston Bank (TX), Pacific National Bank (CA), Park National Bank (IL) y San Diego National Bank (CA). (US Bancorp vendió posteriormente los tres bancos en Texas en 2010 a Prosperity Bancshares, con sede en Houston).

El 28 de enero de 2011, US Bancorp adquirió los activos y depósitos de First Community Bank of New Mexico. Esa es la primera entrada a Nuevo México, su vigésimo quinto estado.

El 27 de enero de 2012, US Bancorp adquirió los activos y depósitos de BankEast, con sede en Knoxville, Tennessee, en quiebra, que fue cerrado por los reguladores estatales. Las diez sucursales del banco fueron rebautizadas como sucursales de US Bank el lunes siguiente.

El 7 de enero de 2014, US Bancorp anunció que iba a adquirir 94 sucursales de Charter One Bank en Chicago de manos de RBS Citizens Financial Group a mediados de 2014. Duplicará su participación de mercado en Chicago.


Company-Histories.com

Dirección:
U.S. Bank Place
601 Segunda Avenida Sur
Minneapolis, Minnesota 55402-4302
ESTADOS UNIDOS.

Estadísticas:

Compañía publica
Incorporado: 1929 como Primera Compañía de Inversión de Acciones de Banco
Empleados: 26.891
Activos totales: $ 81,53 mil millones (1999)
Bolsas de valores: Nueva York
Símbolo de cotización: USB
NAIC: 551111 Oficinas de sociedades de cartera de bancos 52211 Banca comercial (pt) 52221 Emisión de tarjetas de crédito (pt) 52232 Procesamiento de transacciones financieras 52239 Otras actividades relacionadas con la intermediación crediticia (pt)

Perspectivas de la empresa:

Nos esforzamos por crear un valor superior para nuestros accionistas cumpliendo nuestra promesa con el cliente.
Simplificamos la vida de nuestros clientes al brindarles acceso en cualquier momento y lugar a una amplia gama de soluciones financieras. Esta es la esencia de la marca U.S. Bancorp. "Simplificar" significa satisfacer las expectativas del cliente en cuanto a calidad, conveniencia y ejecución, al tiempo que satisface la necesidad de confianza y seguridad. 'Access' ofrece una amplia gama de opciones para hacer negocios con nosotros. Las 'soluciones' son el resultado de nuestro conocimiento del cliente, el rendimiento superior de nuestros productos y servicios y la experiencia de nuestra gente.

Fechas clave:

1891: Se funda el Banco Nacional de Portland de los Estados Unidos.
1902: El nacional de los Estados Unidos y el nacional de Ainsworth se fusionan.
1925: United States National se fusiona con Ladd y Tilton, el banco más antiguo de Oregon.
1929: Se forma First Bank Stock Investment Corporation.
1964: El Banco Nacional de Portland de los Estados Unidos pasa a llamarse Banco Nacional de Oregón de los Estados Unidos.
1968: First Bank Stock Investment Corporation pasa a llamarse First Bank System, Inc. El Banco Nacional de los Estados Unidos se reorganiza como una sociedad de cartera llamada U.S. Bancorp.
1988: Se forma la Asociación Nacional de First Bank mediante la fusión de grandes bancos en Minneapolis, St. Paul y la región de Twin Cities.
1990: First Bank contrata a John (Jack) Grundhofer como director ejecutivo, presidente y presidente.
1993: First Bank adquiere las operaciones de fideicomisos corporativos de U.S. Bancorp en Oregon y Washington.
1995: U.S. Bancorp adquiere West One Bancorp de Idaho.
1997: En su mayor adquisición, First Bank compra U.S. Bancorp y adopta el nombre de U.S. Bancorp, la compañía también adquiere Piper Jaffray Companies Inc.

U.S. Bancorp, con sede en Minneapolis, es la undécima compañía de cartera de servicios financieros más grande del país y opera en 16 estados en el oeste y el medio oeste, a través de más de 1,000 ubicaciones bancarias. U.S. Bancorp es un proveedor líder de servicios de confianza corporativa y es el proveedor líder a nivel mundial de tarjetas Visa corporativas y de compras. La compañía también ofrece inversiones, sistemas de pago, gestión de activos, seguros y servicios bancarios a consumidores y empresas. La subsidiaria U.S. Bancorp Piper Jaffray brinda servicios de corretaje y banca de inversión a través de unas 100 oficinas.

Historia de First Bank System Inc.

En abril de 1929, apenas medio año antes de la gran caída del mercado de valores, 85 bancos ubicados en el noveno distrito de la Reserva Federal se unieron en una confederación flexible llamada First Bank Stock Investment Corporation. Dado que la Compañía Federal de Seguros de Depósitos (FDIC) aún no se había creado, el propósito de la confederación era brindar apoyo financiero mutuo durante tiempos económicos difíciles. Aunque hubo mucha especulación durante este tiempo en las casas de bolsa de Wall Street, la mayoría de los bancos en todo el país se mantuvieron financieramente conservadores y extremadamente cautelosos sobre el uso de sus activos para cualquier cosa, excepto las inversiones más estables.

A pesar de su conservadurismo fiscal, varios bancos se vieron obligados a cerrar sus puertas durante la década de 1920. Con la caída del mercado de valores de octubre de 1929 y el inicio de la Gran Depresión, las condiciones para la industria bancaria se volvieron cada vez más duras.Muchos bancos se vieron obligados a cerrar durante los años entre 1929 y 1932. A medida que la depresión empeoraba durante los primeros meses de la presidencia de Franklin Roosevelt, a principios de 1933 decidió cerrar todos los bancos de la nación durante diez días. El propósito de esta dramática decisión fue asegurarse de que solo aquellos bancos con libros contables financieros estables pudieran reabrir sus puertas al público. Cuando terminó el período de diez días, el gobierno federal permitió que todas las subsidiarias de First Bank Stock Investment Corporation reabrieran sin ninguna reorganización obligatoria. Las políticas conservadoras a las que se adhirió la administración de First Bank eran tan sólidas, de hecho, que el holding pudo iniciar una campaña de adquisiciones que duró gran parte de la década de 1930.

Durante la década de 1940, los bancos que pertenecían a la confederación First Bank operaban en gran medida de forma independiente entre sí. Los gerentes de los bancos individuales eran ferozmente leales a sus propios intereses y nunca dudaron en participar en grandes recortes de precios si pensaban que podría alejar a un cliente rentable de otro banco dentro de la confederación. De hecho, la competencia entre los bancos confederados fue más intensa en las Ciudades Gemelas de Minneapolis y St. Paul, Minnesota, donde los bancos individuales más grandes del sistema First Bank lucharon entre sí por los clientes. Una de las causas de esta competencia contraproducente entre los bancos fue la restrictiva y anticuada legislación de sucursales en Minnesota y otros estados de la región.

En 1954, el Congreso de los Estados Unidos aprobó la Ley de Sociedades Anónimas Bancarias. Esta legislación otorgó a la confederación First Bank y a otras sociedades de cartera de bancos en todo el país la aprobación para las operaciones bancarias multiestatales ya existentes. Los bancos dentro de la confederación First Bank se distribuyeron en un área de cuatro estados durante este tiempo, incluidos Montana, Dakota del Sur, Dakota del Norte y Minnesota. Durante el resto de la década de 1950 y durante la década de 1960, los bancos de la confederación expandieron su presencia en estos estados mediante una política agresiva de adquisiciones. Sin embargo, en la década de 1970, los bancos miembros de la confederación operaban de manera tan independiente entre sí que no solo había una falta de uniformidad en los servicios, sino también una falta general de dirección y toma de decisiones centralizada.

A fines de la década de 1970 y principios de la de 1980, la economía de los Estados Unidos cayó en picada y la confederación First Bank se enfrentó a los desafíos de una alta inflación, tasas de interés inciertas y una competencia creciente de las empresas de servicios financieros no bancarios. La administración de la Confederación reconoció la necesidad de un control más centralizado y en 1982 comenzó a preparar una estrategia integral para este propósito. En 1985, la administración de First Bank tomó su primera decisión significativa al vender 28 bancos rurales más pequeños con pocas perspectivas de crecimiento futuro. Esta decisión resultó en la venta de 45 oficinas en una región de cuatro estados. Otra decisión importante implicó la fusión en 1988 de los grandes bancos de Minneapolis y St. Paul, y otros bancos suburbanos en el área de Twin Cities, en First Bank National Association. El aumento de la eficiencia operativa y la reducción de los costos de servicio brindó al banco una mayor oportunidad de competir de manera efectiva en toda el área metropolitana de Twin Cities. La gerencia de First Bank también compró bancos en los estados de Washington y Colorado durante este tiempo, aprovechando la reciente legislación federal que debilitó muchas barreras a la banca nacional.

Más que la recesión de principios de la década de 1980 llevó a First Bank a reevaluar la idoneidad y eficacia de una confederación flexible y un estilo de gestión de no intervención. La crisis agrícola de principios a mediados de la década de 1980 creó problemas de calidad crediticia para los bancos regionales afiliados a First Bank que se encontraban fuera del área metropolitana de Twin Cities. Según el examen crediticio del propio banco, sus pérdidas crediticias ascendieron a $ 424 millones en 1986. Esta pérdida fue compensada por los $ 397 millones en ganancias realizadas cuando se vendieron los valores de inversión. Sin embargo, cuando el aumento de las tasas de interés condujo a una pérdida sustancial no realizada estimada en $ 640 millones en los bonos a largo plazo que se habían comprado para reemplazar los valores vendidos recientemente, la compañía decidió una estrategia de cobertura para minimizar la pérdida. Desafortunadamente, la estrategia de cobertura fracasó y los bonos finalmente se vendieron con una pérdida antes de impuestos de 506 millones de dólares en 1988.

El énfasis de First Bank en la banca comercial, los mercados de capitales y las especializaciones crediticias resultó desastroso a mediados de la década de 1980. Con la disminución de los niveles de capital como resultado de las pérdidas de valores y bonos, el aumento de los costos distintos de los intereses, una cantidad cada vez mayor de activos no redituables y el debilitamiento de la rentabilidad, la empresa anunció una estrategia de reorganización integral a fines de 1989. La estrategia incluía un retiro de la banca comercial y las especializaciones de préstamos y una concentración en servicios bancarios más básicos, como procesamiento comercial, tarjetas de crédito, cajeros automáticos y administración de efectivo. La empresa también comenzó a capitalizar y ampliar su franquicia geográfica. En 1989, First Bank registró un gasto de reestructuración de $ 37,5 millones, al mismo tiempo que informó una provisión de $ 175 millones para pérdidas crediticias.

Después de una búsqueda de cuatro meses, en enero de 1990 la junta directiva de First Bank contrató a John F. (Jack) Grundhofer para actuar como presidente, presidente y director ejecutivo. Grundhofer, ex vicepresidente y director ejecutivo senior de Wells Fargo, inició de inmediato una estrategia masiva de reducción de costos diseñada para devolver la rentabilidad al banco. Grundhofer y su equipo de gestión, elegido a mano, examinaron cada línea de negocio del banco para determinar si podía seguir siendo competitivo en el mercado. El primer paso de Grundhofer fue dejar de prestar a las grandes corporaciones y concentrarse más en la banca minorista, los fideicomisos y las inversiones, y las pequeñas y medianas empresas. Como resultado, la cartera de préstamos de First Bank se redujo drásticamente. Todos los programas de préstamos nacionales del banco y sus programas de préstamos indirectos para automóviles se eliminaron por completo, lo que permitió a la empresa concentrarse en ampliar su programa regional de préstamos comerciales y su programa de préstamos directos al consumo. En general, la cartera de préstamos de First Bank se reestructuró gradualmente para enfatizar un mayor número y una combinación más diversa de préstamos de consumo.

Sin embargo, la medida más importante que hizo Grundhofer fue comprometer $ 150 millones en fondos del First Bank para un programa de tecnología de reducción de costos. Cuando llegó a la escena a principios de 1990, Grundhofer descubrió que First Bank estaba atascado en la tecnología de los años cincuenta y sesenta. Más de 45 bancos bajo el paraguas de First Bank tenían 47 centros de procesamiento de datos diferentes, 715 tipos diferentes de cuentas de depósito básicas para el consumidor, 16 centros de procesamiento de préstamos, ocho centros de préstamos para el consumidor y 20 centros de procesamiento de artículos. El banco tampoco tenía una estructura de precios centralizada para sus productos o servicios, y cada banco dentro del sistema ofrecía varios tipos de productos y servicios. El sistema de préstamos a plazos de la empresa se introdujo inicialmente durante 1959 y todavía estaba en uso. El sistema de información al cliente de First Bank se remonta a 1964, sin el beneficio de ninguna actualización desde ese momento. Además, su sistema de ahorro en línea tenía más de 20 años.

En dos años, Grundhofer consolidó los 47 centros de procesamiento de datos del banco en uno y redujo o eliminó drásticamente todos los demás centros de préstamos y procesamiento. Implementó una estructura de precios fijos para los productos y servicios del banco, y estandarizó los productos y servicios que cada uno de los bancos ofrecía dentro del sistema First Bank. A medida que mejoraba el índice de eficiencia de First Bank, los servicios prestados por el banco atraían a más clientes. Para 1992, un cliente podía ingresar a cualquiera de las filiales de First Bank en el área de Twin Cities y obtener un cheque de caja o un préstamo para automóvil en diez minutos. El banco también desarrolló un plazo de entrega de 48 horas extremadamente útil y muy popular para préstamos para pequeñas empresas por un préstamo de $ 250,000; se le pidió al cliente que llenara una breve solicitud de dos páginas. Otras capacidades de procesamiento que fueron mejoradas por el énfasis del banco en el desarrollo tecnológico incluyeron la capacidad del cliente para acceder a la información de la cuenta desde un sitio remoto. Finalmente, todos los numerosos centros telefónicos de servicio al cliente del banco se consolidaron en dos ubicaciones.

Cuando el programa de tecnología de reducción de costos comenzó a mostrar recompensas financieras, Grundhofer decidió aumentar la base de activos de First Bank a través de un agresivo programa de adquisiciones. First Bank compró las operaciones de fideicomisos corporativos de US Bancorp en Oregon y Washington a principios de 1993. Antes de esto, había comprado la subsidiaria fiduciaria corporativa de Bankers Trust New York Corporation en California en 1992. La compañía adquirió Colorado National Bank con más de $ 3 mil millones en activos, y Boulevard Bancorp en Chicago con más de $ 1.5 mil millones en activos. Quizás la adquisición más importante implicó la compra del fideicomiso corporativo nacional de J.P. Morgan & amp Company, uno de los bancos más grandes y prestigiosos de los Estados Unidos. En mayo de 1994, la compañía confirmó la adquisición de Metropolitan Financial Corporation por aproximadamente $ 800 millones. Metropolitan Financial, un banco con sede en Minneapolis, Minnesota, con $ 5.7 mil millones en activos, operaba una red de oficinas bancarias multiestatales ubicadas en Minnesota, Dakota del Norte, Iowa, Nebraska, Kansas y Wyoming. La compra de Metropolitan ayudó a impulsar los activos de First Bank a $ 34.5 mil millones, por delante de los activos de First Fidelity Bancorp, el 25º holding bancario más grande del país.

En 1990 y 1991, el programa de restauración de capital del banco implicó una colocación privada de nuevas acciones ordinarias, que recaudó unos $ 145 millones de una sociedad de inversión encabezada por Lazard Freres, y $ 30 millones de la Junta Estatal de Administración de Florida. El banco también inició una oferta pública de $ 114,5 millones en acciones preferentes. Estos movimientos colocaron el índice de capital de First Bank en el percentil más alto de los bancos regionales en los Estados Unidos.

Bajo el liderazgo de Grundhofer, a principios de 1995, First Bank se había convertido en uno de los bancos regionales más grandes y exitosos. Con su condición financiera claramente mejorada, First Bank comenzó a desarrollar un programa de iniciativas comunitarias que se convirtió en un modelo para los bancos regionales. El extenso programa de extensión comunitaria de First Bank incluyó voluntariado, proyectos de empleo juvenil, patrocinio de eventos y subvenciones a organizaciones sin fines de lucro. La compañía ofreció una línea integral de productos y servicios hipotecarios para ayudar a las familias de ingresos bajos y moderados a comprar sus propias viviendas. El banco también adaptó préstamos para personas con discapacidades, brindó asistencia al cliente para personas que no hablaban inglés y ofreció cuentas y servicios gratuitos a personas con trabajos de bajos ingresos. First Bank también otorgó crédito a pequeñas empresas que fomentaron el desarrollo y la rehabilitación de la comunidad al trabajar en estrecha colaboración con la Administración de Pequeñas Empresas.

First Bank continuó centrando sus esfuerzos en el crecimiento a través de adquisiciones y, en marzo de 1995, la empresa completó la adquisición de la sociedad holding First Western Corporation, que era propietaria de Western Bank en Sioux Falls, Dakota del Sur. La venta incluyó las 12 sucursales de Western Bank en Dakota del Sur. También ese año First Bank compró Southwest Bank, First Bank of Omaha y FirsTier Financial Inc., lo que aumentó en gran medida su presencia en Nebraska. Las adquisiciones convirtieron a First Bank en la firma bancaria más grande de Nebraska, con una participación de mercado líder en Lincoln y el segundo lugar en Omaha. La compra de FirsTier fue la adquisición bancaria más grande en la historia de Nebraska. Continuando con su oleada de adquisiciones en 1995, First Bank compró las operaciones de fideicomisos corporativos de BankAmerica Corporation, convirtiendo a First Bank en la compañía fiduciaria corporativa más grande del país en términos de ingresos. Al año siguiente, First Bank amplió sus operaciones de fideicomiso corporativo mediante la compra de la división fiduciaria de bonos corporativos y municipales de Comerica Inc., una empresa bancaria con sede en Detroit.

Aunque las adquisiciones eran una de las principales preocupaciones de First Bank, la empresa también se centró en racionalizar las operaciones. La división de inversiones y fideicomisos de la compañía implementó un plan de reducción de costos, que incluía recortes de personal y mejoras tecnológicas, para disminuir los gastos y aumentar los ingresos. First Bank también tomó la decisión de abandonar la industria de la banca hipotecaria vendiendo sus operaciones FBS Mortgage y Colorado National Mortgage. El banco planeaba seguir ofreciendo créditos hipotecarios a través de sus sucursales bancarias.

A mediados de la década de 1990, First Bank también invirtió una gran cantidad de tiempo, dinero y energía en su intento de adquirir First Interstate Bancorp. First Bank perdió frente a Wells Fargo & amp Co., que había realizado varias ofertas de adquisición hostiles por First Interstate antes. subsiguiente. La batalla fue el intento de adquisición hostil más grande en la historia de la banca estadounidense y, aunque dejó a First Bank sin el imperio de First Interstate, la compañía ganó una tarifa de terminación de $ 200 millones. First Bank esperaba utilizar estos fondos para financiar una adquisición significativa, una que mejoraría sus operaciones y la convertiría en un fuerte competidor en la industria bancaria estadounidense que se consolida rápidamente y es altamente competitiva.

U.S. Bancorp fue organizado como una sociedad de cartera por el Banco de los Estados Unidos de Oregon a finales de la década de 1960, una época en la que muchos grandes bancos de todo el país reconocieron y fomentaron su transformación en organizaciones de servicios financieros diversificados mediante la formación de sociedades de cartera de bancos. Sin embargo, las raíces históricas de la empresa se remontan a casi un siglo antes de que la frase descriptiva `` organizaciones de servicios financieros diversificados '' se convirtiera en parte de la nomenclatura bancaria, y se remonta a finales del siglo XIX a una época más simple cuando el negocio bancario comprendía las tareas rudimentarias de recibir depósitos, cobro de cheques y concesión y cobranza de préstamos. La banca se convertiría en un negocio mucho más sofisticado cuando US Bancorp surgió por primera vez a fines de la década de 1960, pero los verdaderos orígenes de la compañía se derivaron de los esfuerzos de un puñado de empresarios ricos e influyentes durante la década de 1890 y su organización de The United States National. Banco de Portland.

Desde el desierto inexplorado de Portland, Oregón se convirtió en un bullicioso centro comercial e industrial durante el siglo XIX, su crecimiento impulsado por sucesivas oleadas de colonos en el noroeste del Pacífico y el posterior establecimiento de un espectro de negocios e industrias. A medida que la comunidad evolucionó de un asentamiento aislado a una ciudad floreciente y finalmente a una de las principales ciudades que sustentan la economía del noroeste del Pacífico, los bancos estaban allí para promover y apoyar su crecimiento, sirviendo como una fuente crucial de capital en una región muy alejada del estableció centros financieros en el este de los Estados Unidos. A partir de 1859, cuando se organizó el primer banco nacional en Portland, Ladd and Tilton, los operadores comerciales de Portland comenzaron a utilizar préstamos bancarios para desarrollar sus empresas. A medida que la ciudad crecía, requiriendo más y más capital para financiar su desarrollo, el número de bancos aumentó, totalizando cinco en el estado de Oregon en 1872, y luego saltando a 16 en 1880. Aproximadamente una década después, cuando más de 40 bancos nacionales fueron operando en Oregon, el Banco Nacional de Portland de los Estados Unidos (US National) fue organizado por nueve empresarios.

Dirigidos por Donald MacLeay, un inmigrante de Escocia que hizo su fortuna en el negocio de los comestibles y el transporte marítimo, y George Washington Ewing Griffith, un rico empresario de Kansas, los directores fundadores, todos nacidos fuera de Oregón, organizaron US National el 5 de febrero. , 1891, luego abrió el banco cuatro días después en oficinas alquiladas en el centro de Portland. Aunque U.S. National operó sin bóveda durante su año inaugural, la aparente falta de seguridad no disuadió a los clientes de llevar su negocio bancario al banco más nuevo de la ciudad. Durante el primer día del banco, 15 clientes abrieron nuevas cuentas, depositando un total de $ 21,886.30. Al final de su primer año, la incipiente U.S. National se había convertido en una empresa próspera, con $ 450,000 en depósitos y capital social y administrando más de $ 350,000 en préstamos. Fue un comienzo alentador para U.S. National, pero antes de que hubiera muchas posibilidades de celebración, las condiciones económicas en Oregón y en todo el país se deterioraron, lo que brindó al banco su primera gran prueba de resistencia cuando aún estaba en su infancia.

En 1893, dos años después de que U.S. National comenzara a operar, una severa depresión económica se apoderó del país, devastando más de 500 de los bancos del país y más de 16,000 negocios para fin de año. Entre las víctimas de las duras condiciones económicas se encontraban varios bancos de Portland estables y respetados, pero a pesar de su condición de neófito en la comunidad bancaria del área, U.S. National contrarrestó los efectos debilitantes de la recesión económica. Los depósitos del banco se deslizaron de un máximo de más de $ 400,000 en 1892 a menos de $ 340,000 en 1896, pero cuando el descubrimiento de oro a fines de la década de 1890 eliminó los efectos persistentes de la depresión económica en el noroeste del Pacífico, US National emergió más fuerte que nunca. antes de. Por esta fortaleza, el banco estaba en deuda con el malestar financiero de principios y mediados de la década de 1890, un período deletéreo para muchos bancos que dejó a U.S. National ocupando una posición más poderosa. De los 41 bancos nacionales de Oregon que operaban en 1892, solo 27 permanecieron después de la depresión, creando una industria bancaria más consolidada que impulsó considerablemente la posición de U.S. National. De estos 27 bancos nacionales, solo cuatro sobrevivirían para competir durante el siglo XX: Ainsworth National, Merchants National, First National y el advenedizo U.S. National.

Con menos de una década en 1900, U.S. National ya había superado a Ainsworth National en volumen de negocios para ubicarse como el tercer banco más grande y estaba ganando terreno sobre Merchants National para asegurar la segunda posición de la industria. El crecimiento vendría rápidamente durante las primeras décadas del nuevo siglo cuando los banqueros recuperaran sus pérdidas de la década de 1890 y compartieran la prosperidad de la época. Durante la primera década del siglo, el número de bancos nacionales en Oregon aumentó de 27 a 75, y los depósitos se cuadriplicaron a medida que la ciudad de Portland, con 200.000 residentes en 1910, floreció económicamente. Como uno de los bancos incondicionales de la ciudad, EE. UU.National se benefició enormemente de las condiciones económicas más sólidas y pudo concluir varias transacciones fundamentales que aseguraron su inclusión entre los principales bancos de la región. En 1902, U.S. National y Ainsworth National, el cuarto banco más grande, acordaron fusionarse, creando una entidad bancaria que mantuvo el título corporativo de U.S. National y recursos controlados valorados en más de $ 2 millones. Tres años más tarde, U.S. National se fusionó con el banco Portland de Wells Fargo Company mientras reinaba el crecimiento y la prosperidad, luego, en 1917, el banco se fusionó con otro gran banco de Portland, Lumbermens National. La fusión con Lumbermens National aumentó los depósitos de U.S. National en $ 6.5 millones y lo convirtió en el segundo banco más grande del noroeste del Pacífico.

A principios de la década de 1920, U.S. National tenía depósitos de más de $ 36 millones, habiendo crecido considerablemente durante sus primeros 30 años de operación. En 1925, el banco marcó la pauta para la magnitud del crecimiento que se avecinaba cuando se fusionó con los venerables Ladd y Tilton. Además de ser el banco más antiguo de la región, Ladd y Tilton representaban un potente competidor bancario con más de $ 20 millones en depósitos y 30.000 depositantes. Una vez que Ladd y Tilton se fusionaron en US National, US National recibió un impulso sustancial a su estatura, convirtiéndose en el banco más grande al norte de San Francisco y al oeste de Minneapolis, con recursos por un total de $ 64.6 millones, depósitos que alcanzan los $ 60 millones y una gran base de 75,000 depositantes.

La década de 1920 fueron años embriagadores para U.S. National, pero a medida que se desarrollaron los eventos de la siguiente década, el banco enfrentó condiciones económicas mucho más amenazantes que las superadas durante la década de 1890. Durante la Gran Depresión, más de la mitad de los bancos del país se arruinaron financieramente, miles de empresas quedaron devastadas y las filas de desempleados aumentaron sin precedentes. Sin embargo, al igual que la depresión económica que estalló en 1893, U.S. National resistió los efectos perniciosos del colapso financiero a su alrededor, aunque los depósitos volvieron a contraerse durante el período. Los depósitos alcanzaron un máximo de $ 71 millones en septiembre de 1931, luego durante los siguientes ocho meses cayeron en $ 10 millones, sin embargo, a fines de la década de 1930, el negocio comenzó a recuperarse y los depósitos del banco eclipsaron los $ 100 millones. Quizás el hecho más importante durante la década de 1930, que de otro modo sería paralizante, fue la promulgación de una legislación que permitía a los bancos establecer sucursales, lo que U.S. National comenzó a hacer en 1933 y continuaría haciéndolo a partir de entonces.

Durante la década de 1940, U.S. National expandió su presencia geográficamente adquiriendo bancos existentes y convirtiéndolos en sucursales de U.S. National, como la compra por parte del banco en 1940 del Medford National Bank, First National of Corvallis y Ladd and Bush Bank of Salem. Aunque el número de unidades bancarias que componen la creciente red de sucursales de US National aumentó solo modestamente durante la Segunda Guerra Mundial, pasando de 26 a 29, los depósitos casi se triplicaron durante los años de guerra, saltando a $ 581 millones a fines de 1945. Después de la guerra, cuando un La era de prosperidad generalizada dio a grandes segmentos de la población estadounidense un ingreso disponible sustancialmente mayor que nunca, la industria bancaria nacional experimentó un cambio dramático cuando los bancos de todo el país comenzaron a centrarse en el consumidor con una intensidad concertada. Proliferaron los préstamos para compras de consumo, y US National respondió ampliando su departamento de crédito al consumo con un departamento de crédito al consumo en una sucursal en 1949. La publicidad bancaria durante la era reflejó el cambio significativo de enfoque, ya que los anuncios empezaron a enfatizar la disponibilidad de préstamos para individuos y el uso del crédito bancario, en lugar de fomentar el ahorro como lo habían hecho desde los inicios de US National.

Entre 1945 y 1955, se agregaron 35 unidades bancarias al sistema de sucursales de US National, la mayor parte de las cuales, 29, se adquirieron a través de fusiones y adquisiciones, ya que el banco se tragó a competidores más pequeños y superó a los competidores más grandes con su agresiva expansión en todo el estado de Oregon. . Además de clasificarse como uno de los bancos estatales más grandes de la nación, US National también comenzó a distinguirse como un pionero de la industria durante la década de 1950 al ofrecer servicios tan innovadores como la banca automática, erigiendo la primera instalación de banca de motor en Oregon en 1956, y liderando el camino con un sistema computarizado para contabilizar cheques en 1957.

En contraste con la década de 1950, U.S. National expandió su red de sucursales a través de medios internos durante la década de 1960, creando nuevas instalaciones bancarias en lugar de absorber las unidades bancarias existentes a través de fusiones o adquisiciones. En 1965, el banco operaba 100 sucursales en todo el estado, una presencia considerable que los directores del banco habían reconocido el año anterior al cambiar el nombre del banco de United States National Bank of Portland a United States National Bank of Oregon. Otros cambios más significativos estaban a la vista cuando el banco ingresó a fines de la década de 1960 y comenzó a formular un plan para el futuro, en busca de una manera de lidiar con las crecientes presiones que afectaron a los bancos durante el período.

El negocio bancario se había convertido en una empresa compleja y altamente competitiva en la década de 1960, sustancialmente más sofisticada que cuando US National abrió sus puertas por primera vez en 1891. Además de una gama mucho más amplia de servicios financieros ofrecidos por los bancos comerciales, el mercado de estos servicios se había vuelto más competitivo desde la Segunda Guerra Mundial. Entre 1945 y 1960, los ahorros en bancos comerciales como el U.S. National se habían duplicado, mientras que el monto de las asociaciones de ahorro y préstamo se había sextuplicado y el monto de las uniones de crédito se había multiplicado por diez, absorbiendo negocios que tradicionalmente se habrían destinado a los bancos comerciales.

En respuesta, los bancos comerciales comenzaron a formar sociedades de cartera de un solo banco a fines de la década de 1960, lo que les permitió adquirir y organizar otras subsidiarias que legalmente podrían ofrecer una gama más amplia de servicios. Al hacerlo, los bancos esperaban derrotar a la competencia y evitar que los bancos no comerciales participaran en actividades financieras que históricamente habían estado bajo la competencia exclusiva de los bancos comerciales. El 9 de septiembre de 1968, U.S. National siguió la tendencia nacional al formar U.S. Bancorp como una sociedad de cartera de un solo banco, anunciando el desarrollo de una vasta red de servicios financieros y la extensión de U.S. Bancorp más allá de las fronteras de Oregon.

Una vez que pudo profundizar en nuevos negocios, US Bancorp lo hizo con fervor, organizando una serie de subsidiarias de servicios financieros durante la década de 1970: Bancorp Leasing, Inc., que se organizó para mejorar el servicio a los clientes comerciales a través del arrendamiento financiero US Bancorp Financial, Inc. , una subsidiaria formada para especializarse en financiamiento comercial basado en activos y Mount Hood Credit Life Insurance Agency, que se creó para centralizar y agilizar las actividades de seguros relacionadas con el crédito en todo el sistema nacional de EE. UU. Muchas otras subsidiarias se formaron a raíz de la fundación de U.S. Bancorp, transformando el U.S. National-U.S. La red Bancorp se convierte en una auténtica organización regional de servicios financieros.

A principios de la década de 1980, U.S. Bancorp estaba en camino de convertirse en una de las organizaciones regionales de servicios financieros más importantes del país. Decididamente adquisitivo a lo largo de la década de 1980, el holding comenzó la década con el establecimiento de The Bank of Milwaukee, un banco autorizado por el estado, en 1980, lo que convirtió a U.S. Bancorp en un holding multibanco. Durante el año, la compañía también adquirió State Finance and Thrift Company de Logan, Utah, y estableció Citizen's Industrial Bank en Littleton, Colorado, reforzando aún más su presencia fuera del estado en regiones donde U.S. National no tenía permitido operar. A finales de año, el territorio de U.S. Bancorp incluía California, Texas, Washington, Utah, Idaho, Colorado, Montana y su estado natal de Oregon, lo que le dio a la empresa un amplio espacio para crecer a medida que avanzaba la década.

Con la adquisición de Old National Bancorp, con sede en Spokane, y Peoples Bancorp, con sede en Seattle, en 1987, U.S. Bancorp se convirtió en el holding bancario más grande con sede en el noroeste. A fines de la década de 1980, la compañía continuó persiguiendo agresivamente a los bancos rivales más pequeños, con la esperanza de lograr una posición dominante en los mercados abiertos a principios de la década. Otras grandes organizaciones bancarias siguieron una estrategia similar, creando una tendencia nacional hacia la consolidación que dejó a U.S. Bancorp como el último banco independiente importante en el noroeste del Pacífico a principios de la década de 1990. Con $ 19 mil millones en activos en 1992, la compañía se ubicó como el 32º banco más grande de los Estados Unidos.

Durante los siguientes dos años, la administración de U.S. Bancorp comenzó a enfocar sus esfuerzos en lograr una mayor eficiencia mediante la racionalización de las operaciones de la compañía y la eliminación de casi una cuarta parte de su fuerza laboral a través de despidos y la venta de subsidiarias secundarias. Después de dos años de implementar severas medidas de reducción de personal, la compañía anunció una adquisición trascendental en 1995 que se sumó sustancialmente a las ya considerables participaciones de U.S. Bancorp. Con la intención de fortalecer su posición en Idaho, donde la compañía mantuvo solo una presencia simbólica, los funcionarios de U.S. Bancorp anunciaron la adquisición de West One Bancorp of Idaho por $ 1.6 mil millones en mayo, que los accionistas de ambas organizaciones bancarias acordaron en octubre. Completado a fines de 1995, el acuerdo convirtió a U.S. Bancorp en una de las 30 organizaciones bancarias más grandes del país, con $ 30 mil millones en activos y $ 21 mil millones en depósitos.

Impulsado por la compra de West One, U.S. Bancorp continuó su búsqueda de crecimiento en 1996. En una era de consolidación de la industria, U.S. Bancorp esperaba expandirse y crecer para evitar intentos de adquisición, y las adquisiciones demostraron ser una forma óptima de crecer rápidamente. La compañía compró California Bancshares Inc., con sede en el norte de California, por aproximadamente $ 327 millones, aumentando su presencia allí de 57 sucursales a 93 y expandiendo su área de operaciones de 22 condados a 27. En diciembre de 1996, US Bancorp aumentó aún más su presencia en el norte de California con la adquisición de Business & amp Professional Bank, con sede en Sacramento. El pequeño banco tenía cuatro oficinas en la región de Sacramento. U.S. Bancorp adquirió otro banco pequeño con la compra de Sun Capital Bancorp de Utah. Sun Capital, de rápido crecimiento, tenía tres sucursales en St. George, en la parte sur de Utah. US Bancorp también esperaba capitalizar el crecimiento de la banca en las tiendas e hizo planes para abrir alrededor de 200 sucursales de supermercados entre 1996 y 2000. La compañía firmó un acuerdo con Albertson's Inc. para brindar servicios bancarios exclusivos a unas 170 tiendas Albertson's en Oregon. Washington, Idaho y Nevada.

Aunque U.S. Bancorp continuó fortaleciendo sus operaciones y creciendo, los analistas de la industria creían que el banco no era inmune a los intentos de adquisición. La estrategia de U.S. Bancorp de adquirir pequeñas empresas, según algunos analistas, era insuficiente y no protegería al banco de adversarios más grandes. Además, los bancos pequeños y medianos eran cada vez más escasos, lo que dejaba a U.S. Bancorp con pocas adquisiciones potenciales y la competencia iba en aumento. El banco se topó con un pequeño obstáculo cuando fracasó su intento de comprar 61 sucursales en California de Wells Fargo & amp Co. en 1996. Aún así, U.S. Bancorp mantuvo la confianza y la esperanza de poder seguir funcionando de forma independiente.

First Bank System adquiere U.S. Bancorp: finales de la década de 1990

A principios de 1997, First Bank System anunció que adquiriría U.S. Bancorp por aproximadamente $ 8.8 mil millones, extendiendo el alcance de First Bank al Océano Pacífico. El acuerdo, que fue uno de los más grandes en la historia bancaria de Estados Unidos, casi duplicó el tamaño de los activos de First Bank y creó un megabanco que presta servicios a unos 17 estados en el Medio Oeste y el Oeste. La entidad fusionada tomó el nombre de U.S. Bancorp, con la sede central en Minneapolis. Grundhofer de First Bank se desempeñó como presidente y director ejecutivo, mientras que Gerry Cameron de US Bancorp continuó como presidente hasta su jubilación en 1998. Según el Star-Tribune, Grundhofer comentó sobre la fusión en una conferencia de prensa y dijo: 'Nuestras regiones son contiguas, compatibles y se encuentran en mercados de crecimiento atractivos. Nuestros bancos tienen una fuerte presencia en el mercado. Nuestras estrategias comerciales son prácticamente idénticas ”.

Como parte de los esfuerzos de consolidación, se despidió a casi 4.000 miembros del personal, la mayoría de ellos entre los 14.000 trabajadores de U.S. Bancorp, incluidos unos 2.000 puestos en la región de Portland. Las operaciones de servicios de préstamos en Portland se trasladaron a Minneapolis y las operaciones de procesamiento de tarjetas de crédito se trasladaron a Fargo, Dakota del Norte, donde tenía su sede la división de tarjetas de crédito de First Bank.

A finales de 1997, el nuevo U.S. Bancorp anunció que compraría Piper Jaffray Companies Inc., con sede en Minneapolis, por unos 730 millones de dólares. La adquisición mejoró en gran medida la capacidad de U.S. Bancorp para brindar servicios de banca de inversión y corretaje de valores a los clientes y creó la undécima corredora más grande del país. U.S. Bancorp siguió creciendo en 1998 y compró Northwest National Bank, un pequeño banco familiar en Vancouver, Washington, cerca de Portland, Oregon. En el verano de 1998, U.S. Bancorp obtuvo un contrato exclusivo para proporcionar al Departamento de Defensa tarjetas de compra y sistemas de comercio electrónico. El banco venció a varios competidores para ganar el lucrativo contrato.

En 1999, U.S. Bancorp abandonó la escena de la banca minorista en Kansas cuando vendió sus 20 sucursales a INTRUST Bank of Wichita, el banco más grande de Kansas. La compañía también vendió ocho sucursales en Iowa. Aunque U.S. Bancorp dejó Kansas, se esforzó por aumentar su presencia en el sur de California en 1999 mediante la adquisición de varios bancos. El banco compró Bank of Commerce, con sede en San Diego, por 314 millones de dólares en acciones. El Banco de Comercio operaba diez sucursales. U.S. Bancorp también compró Western Bancorp de Newport Beach por alrededor de $ 958 millones en acciones. Western Bancorp operaba Santa Monica Bank y Southern California Bank y tenía 31 sucursales. El banco era conocido por sus operaciones de préstamos comerciales. En el otoño de 1999, U.S. Bancorp anunció que compraría Peninsula Bank of San Diego por aproximadamente $ 104 millones en acciones. Antes de las tres adquisiciones, U.S. Bancorp tenía 88 sucursales en el sur de California.

U.S. Bancorp amplió su división U.S. Bancorp Piper Jaffray con la adquisición de Libra Investments, Inc., a principios de 1999 y las operaciones de banca de inversión de John Nuveen Co. en septiembre. Al año siguiente, la empresa compró la empresa de arrendamiento especializado Oliver-Allen Corporation. También en 2000, el banco continuó su racha de adquisiciones en el sur de California cuando compró Scripps Financial Corp. de San Diego. La compra incluyó nueve sucursales de Scripps Bank, principalmente un banco comercial.

Aunque US Bancorp parecía estar en la vía rápida de crecimiento a fines de la década de 1990, sus operaciones de banca de consumo, que representaron alrededor de un tercio de las ganancias de US Bancorp, tuvieron problemas y los ingresos minoristas crecieron apenas un cuatro por ciento en 1999. US Bancorp 1999 Los ingresos netos fueron de $ 1,510 millones, por encima de los ingresos netos de 1998 de $ 1,330 millones, pero la empresa no logró cumplir sus objetivos de crecimiento. Para impulsar su división de banca de consumo, U.S. Bancorp contrató a cientos de nuevos cajeros en sucursales, representantes de servicio al cliente para sus operaciones telefónicas y banqueros de pequeñas empresas. El banco también agregó nuevos servicios de banca electrónica y comenzó a reacondicionar más de 1.000 sucursales. Aún así, las acciones de la compañía continuaron cayendo y durante el primer semestre de 2000 el precio de sus acciones cayó un 11 por ciento. Grundhofer, de U.S. Bancorp, se mantuvo optimista y confiado en el futuro del banco, indicando en su carta a los accionistas en el informe anual de 1999 de la compañía que U.S. Bancorp esperaba alcanzar su meta de crecimiento del 12 al 15 por ciento para fines de 2001.

Subsidiarias principales: US Bank National Association US Bank National Association MT US Bank National Association ND US Bank National Association OR US Bank Trust Company, National Association US Bank Trust National Association US Bank Trust National Association MT US Bancorp Investments, Inc. FBS Capital I US Bancorp Venture Capital Corporation US Bancorp Community Development Corporation US Bancorp Information Services, Inc. US Bancorp Equity Capital, Inc. USB Trade Services Limited US Trade Services, Inc. US Bancorp Capital I US Bancorp Piper Jaffray Companies Inc. First Building Corporation Primer grupo Regalías , Inc. First System Services, Inc. US Bancorp Card Services, Inc. US Bancorp Insurance Services, Inc.

Principales competidores: Citigroup Inc. Wells Fargo y amp Company KeyCorp.

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Fuente: Directorio internacional de historias de empresas, vol. 36. St. James Press, 2001.


Contenido

Bank of New York Modificar

El primer banco en los Estados Unidos fue el Bank of North America en Filadelfia, que fue constituido por el Congreso Continental en 1781. Alexander Hamilton, Thomas Jefferson y Benjamin Franklin se encontraban entre sus accionistas fundadores. [7] En febrero de 1784, se creó el Banco de Massachusetts en Boston. [7]

La industria del transporte marítimo en la ciudad de Nueva York se irritaba por la falta de un banco, y los inversores envidiaban los dividendos del 14% que pagaba Bank of North America, y meses de discusión local culminaron en una reunión de junio de 1784 en una cafetería en St. George's Square, que condujo a la formación de la empresa Bank of New York que operó sin estatuto durante siete años. El plan inicial era capitalizar la empresa con $ 750.000, un tercio en efectivo y el resto en hipotecas, pero luego de que esto se disputó la primera oferta fue capitalizarla con $ 500.000 en oro o plata. Cuando el banco abrió el 9 de junio de 1784, no se habían recaudado los $ 500.000 totales. Se habían vendido 723 acciones, en poder de 192 personas. Aaron Burr tenía tres de ellos y Hamilton tenía una acción y media. El primer presidente fue Alexander McDougall y el cajero fue William Seton. [8] [9] [10] [11]

Sus primeras oficinas estuvieron en la antigua mansión Walton en la ciudad de Nueva York. [2] [8] [9] En 1787, se trasladó a un sitio en Hanover Square al que más tarde se trasladó la Bolsa de Algodón de Nueva York. [8]

El banco otorgó al gobierno de los Estados Unidos su primer préstamo en 1789. El préstamo fue orquestado por Hamilton, entonces secretario del Tesoro, y pagó los salarios de los miembros del Congreso de los Estados Unidos y del presidente George Washington. [12]

El Banco de Nueva York fue la primera empresa que cotizó en la Bolsa de Valores de Nueva York cuando abrió por primera vez en 1792. [13] En 1796, el banco se trasladó a una ubicación en la esquina de Wall Street y William Street, que más tarde convertirse en 48 Wall Street. [8] [14]

El banco tenía el monopolio de los servicios bancarios en la ciudad hasta que Aaron Burr fundó el Bank of the Manhattan Company en 1799, el Bank of New York y Hamilton se opuso enérgicamente a su fundación. [8]

Durante la década de 1800, el banco era conocido por sus prácticas crediticias conservadoras que le permitían capear las crisis financieras. Participó en la financiación de los canales Morris y Erie, y en empresas de barcos de vapor. [15] [16] El banco ayudó a financiar tanto la Guerra de 1812 como el Ejército de la Unión durante la Guerra Civil Estadounidense. [17] [18] Después de la Guerra Civil, el banco prestó dinero a muchos proyectos de infraestructura importantes, incluidos servicios públicos, ferrocarriles y el metro de la ciudad de Nueva York. [15]

A principios de la década de 1900, el Bank of New York continuó expandiéndose y prosperando. [16] [18] En julio de 1922, el banco se fusionó con New York Life Insurance and Trust Company. [19] El banco continuó obteniendo ganancias y pagando dividendos durante la Gran Depresión, y sus depósitos totales aumentaron durante la década. [16] [18] En 1948, el Banco se fusionó nuevamente, esta vez con el Fifth Avenue Bank, a lo que siguió una fusión en 1966 con Empire Trust Company. [15] [18] La sociedad de cartera del banco se creó en 1969. [15]

En 1988, el Bank of New York se fusionó con Irving Bank Corporation después de una oferta de adquisición hostil de un año por parte del Bank of New York. [20] Irving tenía su sede en el número 1 de Wall Street y, después de la fusión, se convirtió en la sede del Banco de Nueva York. [21] En 1922, Irving Trust abrió una cuenta con Vnesheconombank, ahora conocido como VEB, y a partir del 7 de octubre de 1988, cuando se aprobó la fusión, el Banco de Nueva York pudo realizar transacciones con la Unión Soviética y más tarde en 1991 Rusia. [22] Natasha Kagalovsky (de soltera Gurfinkel) con el seudónimo Gurova, que había sido empleada de Irving Trust desde 1986 y estaba a cargo de la banca con la Unión Soviética, se convirtió en vicepresidenta senior del Bank of New York al frente de las operaciones de Europa del Este desde 1992 hasta el 13 de octubre de 1999, cuando renunció. . [23] [24] [25] [26] [27] [a]

De 1993 a 1998, el banco realizó 33 adquisiciones, incluida la adquisición del negocio de custodia global de JP Morgan en 1995. [18] Ivy Asset Management fue adquirido en 2000, y el banco adquirió Pershing LLC, la segunda cámara de compensación comercial más grande de los Estados Unidos, en 2003. [18] [29]

En la década de 1990, Vladimir Kirillovich Golitsyn o "Mickey" Galitzine (en ruso: Владимир Кириллович Голицын 1942-2018, nacido en Belgrado) con el seudónimo Vladimirov, cuyo padre fue director de la Fundación Tolstoi, estableció y dirigió el Departamento de Europa del Este en el Banco de Nueva York hasta 1992 y contrató a muchos rusos. Fue mentor de muchos banqueros nuevos en Hungría, la ex Alemania Oriental, Polonia, Rumania y Bulgaria y viajó extensamente a las capitales de la ex Unión Soviética o la CEI para ayudar a los nuevos banqueros, especialmente en Rusia, a donde viajó por primera vez en 1990. , Ucrania, Letonia, Georgia, Armenia, Turkmenistán y Kazajstán. En 1960, se unió al Bank of New York y trabajó como contador en su Departamento Internacional, pero luego dirigió el equipo de Rusia como vicepresidente del banco. Su esposa Tatiana Vladimirovna Kazimirova (en ruso: Татьяна Владимировна Казимирова b. 1943, Berlín), empleada del Bank of New York con quien se casó en 1963, trabajó muy de cerca con él. Viajó por primera vez a Rusia en 1990. Trabajó de cerca con bancos en Grecia, Malta e Italia y era un experto en financiamiento de algodón, oro, plata y otras materias primas. [23] [27] [30] [31] [32]

Bank of New York tenía cuentas corresponsales para varios bancos rusos, incluidos Inkombank (ruso: Инкомбанк), Menatep (ruso: «Менатеп»), Tokobank (ruso: Токобанк), Tveruniversalbank (ruso: Тверьуниверсалбанк), банк), Sobinbank (ruso: Собинбанк), Moscow International Bank (ruso: Московский международный банк) y otros. [33] [34]

En 2005, el banco resolvió una investigación federal estadounidense que comenzó en 1996 sobre el lavado de dinero relacionado con la privatización postsoviética en Rusia. La operación ilegal involucró a dos emigrados rusos, Peter Berlin y su esposa Lyudmila "Lucy" (de soltera Pritzker) Edwards, quien era vicepresidenta del banco y trabajaba en su oficina de Londres, moviendo más de 7 mil millones de dólares a través de cientos de cables. [25] [27] [35] [36] [37] [38] [39] A través de cuentas creadas por Peter Berlin para Torfinex Corportion de Alexei Volkov, Bees Lowland, que era una empresa fantasma offshore creada por Peter Berlin, y Benex International Company Inc, se produjeron numerosas transferencias electrónicas irregulares en el Bank of New York. [27] En octubre de 1997 en Bolonia, Joseph Roisis, también deletreado Yosif Aronovizh Roizis y apodado Caníbal como miembro de Solntsevskaya Bratva de la mafia rusa con negocios en Checoslovaquia, explicó a los fiscales italianos que el 90% del dinero que fluye a través de las cuentas de Benex en el Banco de Nueva York es dinero de la mafia rusa. [25] [28] [b] Alexei Volkov fue acusado en los Estados Unidos pero huyó a Rusia, que no tiene ningún tratado de extradición con los Estados Unidos y luego se retiraron los cargos. [24] Svetlana Kudryavtsev, una empleada del Bank of New York que era responsable del correcto funcionamiento de las cuentas de Benex en Nueva York que tenían vínculos con Semion Mogilevich y a través de las cuales pasaron $ 4.200 millones desde octubre de 1998 a marzo de 1999, se negó a cooperar y renunció. durante una auditoría interna del asunto, pero luego fue acusada por el FBI por su papel en el que recibió $ 500 al mes de Edwards por sus servicios. [41] [42] [43] [c] El Sobinbank de Alexander Mamut, que desde agosto de 2010 es una subsidiaria del Rossiya Bank, fue allanado el 10 de octubre de 1999 en apoyo de las investigaciones de los Estados Unidos sobre lavado de dinero en el Bank of New York. . [47] Edmond Safra del banco Republic New York, que es un rival desde hace mucho tiempo del Bank of New York, alertó al FBI sobre el esquema de lavado de dinero que también involucraba a bancos rusos, incluidos Sobinbank y Depozitarno-Kliringovy Bank o Russian Deposit Clearinghouse. Bank (ruso: российский «Депозитарно-клиринговый банк» («ДКБ»)) que fue creado por Peter Berlin y tenía la misma dirección que la empresa fantasma offshore Bees Lowland. [25] [26] [48] $ 3 mil millones pasaron de las cuentas de DKB y Sobinbank rusas a través de la firma italiana propiedad de Igor y Oleg Berezovsky Prima con sede en Rimini y, a través de Andrei Marisov en la firma francesa asociada a Grigory Luchansky Comercio de Kama que tenía cuentas en la Société bancaire arabe (SBA) a cuentas en Peter Berlin, creó el Sinex Bank en Nauru. [25] [26] [49] [d] [e]

En 2006, el Bank of New York canjeó sus negocios de banca minorista y de mercado medio regional por los activos fiduciarios corporativos de J.P. Morgan Chase. El acuerdo marcó la salida del banco de la banca minorista. [56]

Mellon Financial Modificar

Mellon Financial fue fundado como T. Mellon & amp Sons 'Bank en Pittsburgh, Pennsylvania, en 1869 por el juez retirado Thomas Mellon y sus hijos Andrew W. Mellon y Richard B. Mellon. [57] El banco invirtió y ayudó a fundar numerosas empresas industriales a finales del siglo XIX y principios del XX, incluidas Alcoa, Westinghouse, Gulf Oil, General Motors y Bethlehem Steel. [58] [59] Tanto Gulf Oil como Alcoa son, según los medios financieros, consideradas las inversiones financieras más exitosas de T. Mellon & amp Sons. [58] [59]

En 1902, el nombre de T. Mellon & amp Sons se cambió a Mellon National Bank. [58] La firma se fusionó con Union Trust Company, una empresa fundada por Andrew Mellon, en 1946. La organización recién formada resultante de la fusión se denominó Mellon National Bank and Trust Company, y fue el primer banco de Pittsburgh de mil millones de dólares. [60]

El banco formó la primera family office dedicada en los Estados Unidos en 1971. [61] Una reorganización en 1972 llevó al cambio de nombre del banco a Mellon Bank, N.A. y la formación de una sociedad de cartera, Mellon National Corporation. [57] [58]

Mellon Bank adquirió varios bancos e instituciones financieras en Pensilvania durante las décadas de 1980 y 1990. [62] En 1992, Mellon adquirió 54 sucursales de la Philadelphia Savings Fund Society, la primera caja de ahorros de los Estados Unidos, fundada en 1819. [63]

En 1993, Mellon adquirió The Boston Company de American Express y AFCO Credit Corporation de The Continental Corporation. Al año siguiente, Mellon se fusionó con Dreyfus Corporation, poniendo sus fondos mutuos bajo su paraguas. [58] En 1999, Mellon Bank Corporation se convirtió en Mellon Financial Corporation. Dos años más tarde, abandonó el negocio de la banca minorista vendiendo sus activos y sucursales bancarias minoristas a Citizens Financial Group. [58]

Fusión Editar

El 4 de diciembre de 2006, el Bank of New York y Mellon Financial Corporation anunciaron que se fusionarían. [64] La fusión creó la compañía de servicios de valores más grande del mundo y una de las firmas de administración de activos más grandes al combinar el negocio de administración de patrimonio de Mellon y las especialidades de administración de activos y préstamos a corto plazo del Bank of New York. [2] [64] Las empresas anticiparon ahorrar alrededor de $ 700 millones en costos y eliminar alrededor de 3.900 puestos de trabajo, principalmente por desgaste. [2]

El acuerdo estaba valorado en 16.500 millones de dólares y, según sus términos, los accionistas del Bank of New York recibieron 0,9434 acciones de la nueva empresa por cada acción del Bank of New York que poseían, mientras que los accionistas de Mellon Financial recibieron 1 acción de la nueva empresa por cada acción de Mellon que poseían. [17] El Bank of New York y Mellon Financial celebraron acuerdos mutuos de opción de compra de acciones por el 19,9 por ciento de las acciones ordinarias en circulación del emisor. [64] La fusión se finalizó el 1 de julio de 2007. [4] La oficina principal de negocios de la compañía en la oficina de One Wall Street anteriormente ocupada por el Bank of New York. [3] El nombre completo de la empresa se convirtió en The Bank of New York Mellon Corp., con la BNY Mellon nombre de marca que se utiliza para la mayoría de las líneas de negocio. [3] [4]

Historial posterior a la fusión Editar

En octubre de 2008, el Tesoro de EE. UU. Nombró a BNY Mellon custodio principal del fondo de rescate del Programa de Alivio de Activos en Problemas (TARP) durante la crisis financiera de 2007 a 2010. BNY Mellon ganó la asignación, que incluía el manejo de la contabilidad y el mantenimiento de registros para el programa. , a través de un proceso de licitación. [65] En noviembre de 2008, la empresa anunció que despediría a 1.800 empleados, o el 4 por ciento de su fuerza laboral mundial, debido a la crisis financiera. [66] Según los resultados de una prueba de resistencia realizada en febrero de 2009 por los reguladores federales, BNY Mellon era uno de los tres únicos bancos que podían soportar un empeoramiento de la situación económica. [67] La ​​empresa recibió 3.000 millones de dólares del TARP, que reembolsó en su totalidad en junio de 2009, junto con 136 millones de dólares EE.UU. para recomprar warrants del Tesoro en agosto de 2009. [68] [69]

En agosto de 2009, BNY Mellon compró Insight Investment, una empresa de gestión de fondos externos, de Lloyds Banking Group. [70] [71] La empresa adquirió Global Investment Servicing Inc. de PNC Financial Services en julio de 2010 y el negocio de gestión de patrimonio de Talon Asset Management en 2011. [72] [73]

En 2013, el capital de la empresa había aumentado de manera constante a partir de la crisis financiera. En los resultados de la prueba de resistencia Dodd-Frank de la Reserva Federal en 2013, el banco se vio menos afectado por escenarios económicos extremos hipotéticos entre los bancos evaluados. [74] También tuvo un desempeño superior en la misma prueba en 2014. [75]

BNY Mellon inició una campaña de marketing en 2013 para aumentar el conocimiento de la empresa que incluía un nuevo eslogan y logotipo. [76] [77]

En 2013, el banco comenzó a construir un nuevo sistema de TI llamado NEXEN. [78] [79] NEXEN utiliza tecnología de código abierto e incluye componentes como una tienda API, análisis de datos y un entorno de computación en la nube. [80] [81]

En mayo de 2014, BNY Mellon vendió su sede de Wall Street 1, [82] y en 2015, se mudó a un espacio alquilado en Brookfield Place. [83] En junio de 2014, la empresa combinó sus mercados globales, servicios de garantía global y servicios principales para crear el nuevo Grupo de Mercados, [84] también conocido como BNY Markets Mellon. [85] La empresa amplió su oficina de Hong Kong en octubre de 2014 como parte de los planes de la empresa para hacer crecer su negocio de gestión patrimonial. [86]

Entre 2014 y 2016, BNY Mellon abrió centros de innovación enfocados en tecnologías emergentes, big data, proyectos digitales y basados ​​en la nube, con la primera apertura en Silicon Valley. [87] [88] [89]

En septiembre de 2017, BNY Mellon anunció que acordó vender CenterSquare Investment Management a su equipo de administración y a la firma de capital privado Lovell Minnick Partners. La transacción está sujeta a aprobaciones regulatorias estándar y se espera que se complete a fines de 2017. [90]

En enero de 2018, BNY Mellon anunció que volvería a mudar la ubicación de su sede, menos de cuatro años después de su mudanza anterior. La ubicación de la sede se anunció como 240 Greenwich Street, un cambio de nombre del edificio de oficinas 101 Barclay Street, que ya es propiedad de BNY Mellon, en Tribeca, Nueva York. [91] [92] BNY Mellon había sido propietario del edificio de oficinas durante más de 30 años, y el control de la ubicación se obtuvo mediante un arrendamiento de terreno de 99 años. El mismo año, la compañía compró la ubicación a la ciudad por $ 352 millones. [93]

Los siguientes gráficos representan los ingresos netos y los activos y pasivos para los años 2000 a 2016 para el Bank of New York Mellon, el banco autorizado por el estado de Nueva York del Bank of New York Mellon Corporation y una institución depositaria asegurada por la FDIC.

Activos y pasivos 2000-2016 [94] [95]

Relación activo / pasivo (%) 2000-2016 [94] [95]

Ingresos netos 2000-2016 (en millones) [94] [95]

BNY Mellon opera en 35 países de América, Europa, Oriente Medio y África (EMEA) y Asia-Pacífico. [96] [97] La ​​empresa empleaba a 51.300 personas en diciembre de 2018. [1] En octubre de 2015, la sede central estadounidense y mundial del grupo se trasladó a 225 Liberty Street, ya que el antiguo edificio 1 de Wall Street se vendió en 2014. [83] En julio de 2018, la compañía volvió a cambiar su sede, esta vez a su ubicación existente en 240 Greenwich Street en Nueva York (anteriormente se dirigía a 101 Barclay St). [98] La sede de EMEA del grupo se encuentra en Londres y su sede de Asia-Pacífico se encuentra en Hong Kong. [99] [100]

Negocios Editar

Las funciones principales del banco son administrar y atender las inversiones de instituciones y personas de alto patrimonio neto. [13] Sus dos actividades principales son los servicios de inversión y la gestión de inversiones, [101] que ofrecen servicios para cada etapa de la inversión, desde la creación hasta la negociación, tenencia, gestión, distribución y reestructuración. [102] [103] Los clientes del banco incluyen el 80 por ciento de las empresas Fortune 500. [104] La compañía también atiende al 77 por ciento de las 100 principales donaciones, al 87 por ciento de los 1.000 fondos de pensiones y beneficios para empleados más importantes, al 51 por ciento de las 200 principales compañías de seguros de vida y salud y al 50 por ciento de las 50 mejores universidades. [105]

Servicios de inversión Editar

El negocio de Servicios de Inversión del banco representa aproximadamente el 72 por ciento de los ingresos de la empresa [106] y tiene 31,1 billones de dólares bajo su custodia o administración en septiembre de 2016. [107] Los servicios financieros ofrecidos por el negocio incluyen servicios de activos, servicios de inversión alternativos, corretaje -servicios de distribuidores, servicios de fideicomiso empresarial y servicios de tesorería.[97] [101] Otras ofertas incluyen servicios de garantía global, cambio de divisas, préstamo de valores, subcontratación de servicios intermedios y administrativos y certificados de depósito. [97] [101]

La subsidiaria de la compañía, Pershing LLC, maneja los servicios de valores, incluida la ejecución, liquidación y compensación. También brinda apoyo administrativo a los asesores financieros. [108] [109]

En 2014, la compañía formó un nuevo Grupo de Mercados, que ofrece administración de garantías, financiamiento de valores, cambio de divisas y mercados de capitales. [84] El grupo ahora se conoce como BNY Mellon Markets. [85]

Gestión de inversiones Editar

El negocio de Gestión de Inversiones de BNY Mellon genera el 28 por ciento de los ingresos de la empresa [106] y tenía 1,7 billones de dólares estadounidenses (cuarto trimestre de 2016) en activos bajo gestión. [110] [71] [111] Opera varias boutiques de administración de activos y, en 2014, era la administradora de inversiones de múltiples boutiques más grande del mundo. [103] [112]

La unidad de Gestión Patrimonial de BNY Mellon se encarga de la banca privada, la planificación patrimonial, los servicios de family office y el servicio y la gestión de inversiones de personas y familias de alto patrimonio neto. [97] [113] A partir de 2014, ocupa el séptimo lugar entre las empresas de gestión de patrimonio en los Estados Unidos. A partir de 2013, la unidad comenzó sus esfuerzos de expansión, incluida la apertura de ocho nuevas oficinas bancarias, el aumento de personal de ventas, banqueros y gerentes de cartera, y el lanzamiento de una campaña de concientización sobre los servicios de administración de patrimonio a través de anuncios televisivos. [113]

Liderazgo Editar

Charles W. Scharf fue nombrado director ejecutivo en julio de 2017 y se convirtió en presidente después de que el ex director general y presidente Gerald Hassell se jubilara a fines de 2017. [114] [115] Hassell había sido presidente y director ejecutivo desde 2011, después de desempeñarse como presidente de BNY Mellon desde 2007. a 2012 [115] y como presidente del Bank of New York desde 1998 hasta su fusión. Scharf renunció en 2019 para convertirse en el nuevo CEO de Wells Fargo. Thomas "Todd" Gibbons asumió el cargo de nuevo director ejecutivo en 2020. [116]

Karen Peetz se desempeñó como presidenta (la primera mujer presidenta del banco) de 2013 a 2016, cuando se retiró, la compañía no nombró un nuevo presidente cuando se retiró. [117] [118] Thomas Gibbons se desempeñó como director financiero entre 2008 y 2017, cuando también se desempeña como vicepresidente. [119] En 2017, Gibbons fue reemplazado como director financiero por Michael P. Santomassimo. [120] [121] El negocio de gestión de inversiones de BNY Mellon está dirigido por el director ejecutivo Mitchell Harris, [122] y el negocio de servicios de inversión de la empresa estuvo a cargo de Brian Shea [123] hasta su jubilación en diciembre de 2017. [124]

En julio de 2017, los miembros del directorio de la compañía eran Linda Z. Cook, Nicholas M. Donofrio, Joseph J. Echevarria, Edward P. Garden, Jeffrey A. Goldstein, Gerald L. Hassell, John M. Hinshaw, Edmund F. (Ted ) Kelly, John A. Luke Jr., Jennifer Morgan, Mark A. Nordenberg, Elizabeth E. Robinson, Charles W. Scharf y Samuel C. Scott III. [125]

Cultura de la empresa Editar

En 2008, BNY Mellon formó un comité de responsabilidad social corporativa de la Junta Directiva para establecer objetivos de sostenibilidad. [126] [127] Las actividades de responsabilidad social corporativa de la empresa incluyen la filantropía, las finanzas sociales en las comunidades en las que se encuentra el banco y la protección de los mercados financieros a nivel mundial. [128]

Las actividades filantrópicas del banco incluyen donaciones financieras y voluntariado. [129] La empresa iguala las horas de voluntariado de los empleados y las donaciones con contribuciones financieras a través de su programa de Asociación Comunitaria. [130] Entre 2010 y 2012, la empresa y sus empleados donaron aproximadamente $ 100 millones a organizaciones benéficas. [129] En 2014, la compañía trabajó con Forbes Fund para crear una plataforma que conecta organizaciones sin fines de lucro con empresas privadas para resolver desafíos sociales. [131]

La compañía recibió una calificación de 100 A en 2013, 2014 y 2015 por parte del CDP, que mide las emisiones y divulgaciones corporativas de gases de efecto invernadero. [127] [132] [133] BNY Mellon fue incluido en el Índice Dow Jones Sustainability North America en 2013, [134] 2014 y 2015, y en el Índice Mundial en 2014, [135] 2015 [136] y 2016. [137 ] Otro de los enfoques de la empresa ha sido la eficiencia en la construcción. A partir de 2014, la compañía ha ahorrado $ 48 millones debido a la eficiencia del edificio. Cinco de sus edificios han obtenido la certificación de Liderazgo en Energía y Diseño Ambiental (LEED-EB) y 23 tienen interiores con certificación LEED. [127]

La empresa cuenta con grupos de recursos empresariales para empleados que se centran en la diversidad y la inclusión. [128] [138] En 2009, Karen Peetz cofundó la Red de Iniciativas de Mujeres BNY Mellon (WIN), un grupo de recursos para el desarrollo profesional de las empleadas. [139] En 2013, WIN tenía 50 capítulos. [140] Otros grupos incluyen PRISM para empleados LGBT, IMPACT, que sirve a empleados multiculturales y HEART para empleados con discapacidades. [138] El banco tiene servicios para militares que regresan, incluida una herramienta para ayudar a los veteranos a alinear las habilidades militares y el entrenamiento con los trabajos en la empresa. [141] En 2014, fue reconocida por sus prácticas de diversidad por el Consorcio Nacional de Inclusión Empresarial, que la nombró Corporación de Diversidad de Servicios Financieros del Año. [142]

En 2009, la empresa inició un programa de innovación para que los empleados sugirieran ideas para proyectos a gran escala y mejora de la empresa. Las ideas del programa piloto inicial generaron aproximadamente $ 165 millones en ganancias antes de impuestos. El programa da como resultado un concurso anual llamado "ACE" en el que los equipos presentan sus ideas. [143]

Problemas de cambio de moneda extranjera Editar

En octubre de 2011, el Departamento de Justicia de los Estados Unidos y el fiscal general de Nueva York presentaron demandas civiles contra el Banco de Nueva York, alegando fraude en moneda extranjera. Las demandas sostuvieron que el banco engañó a los clientes de los fondos de pensiones manipulando los precios que se les asignaban para las transacciones en moneda extranjera. Al parecer, el banco seleccionó las tasas más bajas del día para las ventas de divisas y las tasas más altas para las compras, apropiándose de la diferencia como ganancias corporativas. Se dijo que el plan generó $ 2 mil millones para el banco, a expensas de los fondos de jubilación de millones de estadounidenses, y que se desarrolló durante más de una década. Supuestamente, el banco ofrecería ofertas secretas de precios a los clientes que presentaran inquietudes para evitar ser descubiertos. Bank of New York se defendió enérgicamente, sosteniendo que las acusaciones de fraude estaban "totalmente equivocadas" y advirtiendo que como el banco empleaba a 8.700 empleados en Nueva York, cualquier daño al banco tendría repercusiones negativas para el estado de Nueva York. [144] [145]

Finalmente, en marzo de 2015, la empresa admitió hechos relacionados con la tergiversación de los precios y la ejecución de las divisas. La supuesta mala conducta de BNY Mellon en esta área incluye representar los precios como las mejores tarifas para sus clientes, cuando en realidad estaban ofreciendo a los clientes malos precios mientras conservaban márgenes más grandes. Además de despedir a ejecutivos clave, la compañía acordó pagar un total de US $ 714 millones para resolver demandas relacionadas. [146]

En mayo de 2015, BNY Mellon acordó pagar $ 180 millones para resolver una demanda relacionada con el cambio de divisas. [147]

En mayo de 2016, varios demandantes presentaron una demanda contra el banco, alegando que la compañía había incumplido su deber fiduciario con los planes de ERISA que tenían recibos de depósito estadounidenses al cobrar de más los planes de jubilación que invertían en valores extranjeros. [148] En marzo de 2017, el juez presidente se negó a desestimar la demanda. En diciembre de 2017, otra demanda alegó que BNY Mellon manipuló los tipos de cambio extranjeros fue presentada por el Fondo Nacional de Pensiones de los Trabajadores de la Chapa. [149] BNY Mellon acordó pagar $ 12,5 millones para resolver la demanda de 2016 en diciembre de 2018. [150]

Violación de datos personales Editar

En febrero de 2008, BNY Mellon sufrió una brecha de seguridad que resultó en la pérdida de información personal cuando desaparecieron las cintas de respaldo que contenían los registros personales de 4.5 millones de personas. Los números de seguro social y la información de la cuenta bancaria se incluyeron en los registros. El incumplimiento no fue denunciado a las autoridades hasta mayo de 2008, y se enviaron cartas a los afectados el 22 de mayo de 2008 [151] [152].

En agosto de 2008, el número de personas afectadas se elevó a 12,5 millones, 8 millones más de lo que se pensaba originalmente. [153] [154]

Interrupciones del sistema de TI Editar

El sábado 22 de agosto de 2015, el sistema de contabilidad SunGard de BNY Mellon se averió durante un cambio de software. Esto llevó a que el banco no pudiera calcular el valor liquidativo (NAV) de 1.200 fondos mutuos a través de un sistema informático automatizado. [155] Entre la avería y la eventual corrección, el banco calculó los valores utilizando medios alternativos, como el personal de operación manual. Para el miércoles 26 de agosto, el sistema aún no estaba completamente operativo. [156] El sistema finalmente estuvo operativo a su capacidad normal la semana siguiente. Como resultado de una investigación de la División de Valores de Massachusetts sobre la falla de la compañía y la falta de un plan de respaldo, la compañía pagó $ 3 millones. [157]

En diciembre de 2016, otro problema tecnológico importante hizo que BNY Mellon no pudiera procesar pagos relacionados con la red SWIFT. En el momento de la emisión, el banco procesó alrededor de 160.000 pagos globales diarios, un total de $ 1,6 billones en promedio. [158] La empresa no pudo procesar los pagos durante 19 horas, lo que provocó una acumulación de pagos y una extensión de los servicios de pago de Fedwire. [158]

Violación del acuerdo de espacio público de propiedad privada Editar

Según una auditoría de la Contraloría de la Ciudad de Nueva York en abril de 2017, BNY Mellon violó un acuerdo de espacio público de propiedad privada (POPS) durante al menos 15 años. Al construir el edificio 101 Barclay Street en el Bajo Manhattan, BNY Mellon había recibido un permiso que permitía modificar las regulaciones de altura y retroceso a cambio de proporcionar un vestíbulo accesible al público en general las 24 horas del día. Los auditores y miembros del público no habían podido acceder o evaluar el lobby durante muchos años, y la seguridad de BNY Mellon les impidió activamente hacerlo. [159] [160]

En septiembre de 2018, la compañía comenzó a permitir el acceso público a una parte del vestíbulo. [161] Sin embargo, BNY Mellon sigue violando su acuerdo, ya que el lobby debe ser accesible al público las 24 horas del día. [162]

Problemas legales laborales Editar

BNY Mellon resolvió los cargos de soborno extranjero con la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU. (SEC) en agosto de 2015 con respecto a su práctica de proporcionar pasantías a familiares de funcionarios en un fondo de inversión de Oriente Medio. [163] La SEC de EE. UU. Encontró que la empresa violaba la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero. [164] El caso se resolvió por $ 14,8 millones. [165]

En marzo de 2019, el personal de BNY Mellon consideró opciones legales después de que la compañía prohibió a los empleados trabajar desde casa. [166] En particular, el personal citó preocupaciones con respecto al impacto en el cuidado de los niños, la salud mental y la diversidad. [167] La ​​empresa revocó la prohibición como resultado de las protestas de los empleados. [168]

Otras cuestiones legales Editar

En septiembre de 2009, BNY Mellon resolvió una demanda que había sido presentada contra el Banco de Nueva York por el gobierno ruso en mayo de 2007 por lavado de dinero. La demanda original reclamó $ 22.5 mil millones en daños y fue resuelta por $ 14 millones. [169] [170]

En 2011, Carolina del Sur demandó a BNY Mellon por supuestamente no cumplir con las pautas de inversión relacionadas con el fondo de pensiones del estado. La compañía llegó a un acuerdo con el estado en junio de 2013 por $ 34 millones. [171] [172]

En julio de 2012, BNY Mellon resolvió una demanda colectiva relacionada con el colapso de Sigma Finance Corp. La demanda alegaba que el banco invirtió y perdió la garantía en efectivo en pagarés a mediano plazo. La compañía resolvió la demanda por $ 280 millones. [173]

En diciembre de 2018, BNY Mellon acordó pagar casi $ 54 millones para resolver los cargos de manejo inadecuado de recibos de depósito estadounidenses (ADR) "previamente liberados" bajo investigación de la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU. (SEC). BNY Mellon no admitió ni negó los hallazgos de la investigación, pero acordó pagar una devolución de más de $ 29,3 millones, $ 4,2 millones en intereses previos al juicio y una multa de $ 20,5 millones. [174] [175]

En 2015, BNY Mellon era el banco de custodia más grande del mundo, [106] [176] la sexta empresa de gestión de inversiones más grande del mundo, [177] y la séptima empresa de gestión de patrimonio más grande de los Estados Unidos. [86] En 2018, BNY Mellon ocupó el puesto 175 en el Fortune 500 [178] y 250 en el Financial Times Global 500. [179] Fue nombrado uno de los 50 bancos más seguros del mundo por Finanzas Globales en 2013 y 2014, [180] [181] y una de las 20 marcas bancarias más valiosas en 2014 por El banquero. [182]

El banco dice que es el banco más antiguo de Estados Unidos, [183] ​​una distinción que a veces cuestionan sus rivales y algunos historiadores. [7] El Bank of North America fue constituido en 1781 y fue absorbido por una serie de otras entidades hasta que fue adquirido por Wells Fargo. De manera similar, The Massachusetts Bank pasó por una serie de adquisiciones y terminó como parte de Bank of America. El Bank of New York se mantuvo independiente, absorbiendo otras empresas, hasta su fusión con Mellon. BNY Mellon es al menos el tercer banco más antiguo de EE. UU. [7]

Desde 2012, BNY Mellon ha ampliado su número de patrocinios. [184] BNY Mellon fue el patrocinador principal de la Oxford and Cambridge Boat Race de 2012 a 2015. [184] [185] [186] La compañía también patrocina al Head of the Charles Regatta en Boston. [184] En 2013, la compañía se convirtió en patrocinador de los 49ers de San Francisco durante diez años y en socio fundador del Levi's Stadium. [187] La ​​empresa patrocina habitualmente la Royal Academy of Arts de Londres. [188]


El banco de los verdaderos reformadores (1888-1910)

El Banco de Ahorros de la Grand Fountain United Order of True Reformers en Richmond, Virginia, fue el primer banco propiedad de afroamericanos en los Estados Unidos. Fue fundado el 2 de marzo de 1888 por el reverendo William Washington Browne e inaugurado el 3 de abril de 1889. Aunque el banco True Reformers fue el primer banco de propiedad negra autorizado en los Estados Unidos, el Capitol Savings Bank de Washington, DC fue el primero para abrir realmente el 17 de octubre de 1888.

Nacido en 1849, Browne era un ex esclavo de Georgia que escapó y se unió al Ejército de la Unión en el Norte. Después de la Guerra Civil, fundó la Grand Fountain United Order of True Reformers, una organización fraternal negra. En 1887, cuando Browne visitó el condado de Charlotte, Virginia, para establecer una sucursal local de los Verdaderos Reformadores, encontró problemas. La sucursal hizo arreglos para mantener sus ahorros con un comerciante blanco en el condado, pero con las tensiones raciales altas después del linchamiento de 1887, el comerciante les dijo a otros residentes blancos que los negros locales se estaban organizando y recaudando fondos, y la sucursal se vio obligada a disolverse. Browne decidió que los Verdaderos Reformadores tendrían que fundar y administrar un banco ellos mismos para que sus finanzas no pudieran ser monitoreadas por los blancos.

El Banco de Ahorros del Grand Fountain United Order of True Reformers Bank abrió un año después de su fundación, inicialmente operando en la casa de Browne en 105 West Jackson Street en el distrito Jackson Ward de Richmond, Virginia. Los depósitos del primer día totalizaron $ 1.269,28. En 1891, el banco se mudó varias cuadras a 604-608 North Second Street. El banco creció y sobrevivió al pánico financiero de 1893, durante el cual fue el único banco en Richmond que mantuvo una operación completa, honrando todos los cheques y pagando el valor total de las cuentas.

El reverendo Browne murió en 1897, pero el banco continuó prosperando después de su muerte, expandiéndose a una serie de otros servicios, incluidos un periódico, una agencia de bienes raíces, una casa de retiro y una asociación de construcción y préstamos. Se abrieron nuevas sucursales en lugares tan lejanos como Kansas y, para 1900, el banco operaba en 24 estados y poseía propiedades valoradas en un total de 223.500 dólares.

Después del cambio de siglo, las perspectivas del banco comenzaron a flaquear con su nuevo presidente, el reverendo William Lee Taylor. Las sucursales distantes estaban mal reguladas y las estrictas reglas que el banco había exigido para sus operaciones en sus primeros años se relajaron. Bajo Taylor, el banco otorgó grandes préstamos sin garantía para financiar proyectos de alojamiento. A menudo, esos préstamos se incumplían. Cuando el cajero del banco, R.T. Se descubrió que Hill había malversado $ 50,000 de la compañía, el escándalo resultante derrumbó al banco y la mayoría de los titulares de cuentas perdieron sus ahorros.

El examinador bancario de la división bancaria de la State Corporation Commission ordenó el cierre del banco el 20 de octubre de 1910. True Reformers Bank fue puesto en quiebra seis días después.


1992 inició años de rápidos cambios en U.S. Bank

"Ni siquiera sabíamos qué hacer con las cosas después de que las encendimos", dijo un banquero que, además de una breve sesión de capacitación en computación varios meses antes, había vivido en un mundo de faxes y mientras-usted-estaba- notas ausentes.

“De repente tuvimos que volvernos autosuficientes”, agregó otro, que se había acostumbrado a dictar notas y cartas que la secretaria del departamento, a su vez, mecanografiaba en una máquina de escribir.

Desde ese momento en 1992, la banca ha experimentado muchas transformaciones. Entre ellos, una ola de consolidación a lo largo de los 90. Y First Bank, con $ 18 mil millones en activos, sucursales en siete estados y una creciente reputación de eficiencia, estaba en una posición privilegiada para crecer a través de fusiones y adquisiciones.

Cinco años después, se fusionó con el prestamista U.S. Bank con sede en Portland y se convirtió formalmente en la compañía que más tarde adquiriría los derechos de denominación del estadio U.S. Bank Stadium del Super Bowl XLII. Al adoptar el nombre de U.S. Bank, la empresa invirtió en sus aspiraciones futuras como banco nacional. Al mantener su sede en Minneapolis, asintió con la cabeza a las raíces del First Bank que se remontan a la fundación del First National Bank of Minneapolis y el First National Bank of St. Paul en la década de 1860.

Más allá de las Ciudades Gemelas, durante la era de la consolidación, la compañía también recogió los activos y las historias basadas en una historia real de un banco de St. Louis que financió el vuelo transatlántico de Charles Lindbergh, un banco de Colorado con una sucursal que fue el primero robado por Butch Cassidy y un banco de Cincinnati cuyo estatuto se firmó cuando la Guerra Civil estalló en el río Ohio, entre otras empresas. Una cara familiar ayudó a diseñar la avalancha de movimientos: el actual director ejecutivo de U.S. Bank, Andy Cecere, quien estuvo en el equipo de fusiones y adquisiciones de First Bank durante gran parte de la década de los noventa.

En los años transcurridos desde entonces, U.S. Bank ha seguido creciendo, en gran parte orgánicamente, más del doble de tamaño y convirtiéndose en el quinto banco más grande de los Estados Unidos.

Cobertura de noticias en el momento del First Bank-U.S. La fusión bancaria predijo esta tendencia, y un analista le dijo a The New York Times que First Bank "pagó el precio completo pero obtuvo algo que valía una fortuna".

Los periodistas también señalaron la necesidad de tales fusiones, ya que la inversión en tecnología y marketing en toda la industria estaba aumentando, y aquellos con escala estaban ganando.

Esa inversión de EE. UU.Bank estará en exhibición el próximo mes cuando decenas de miles de visitantes desciendan al centro de Minneapolis para el gran juego en el U.S. Bank Stadium. El banco brindará a los forasteros refugio del frío en su Possibilidades Lounge, que, ubicado en la esquina de 9th St. y Nicollet Mall, brindará a los consumidores la oportunidad de experimentar con lo último en tecnologías financieras como sin contacto y personal. -Pagos a persona.

¿Algo que probablemente no encontrará en el salón Possibilidades? Una computadora de escritorio.


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